Vernepleiarutdanning som grunnlag for leiarrolla

Bernt Fjordheim er vernepleiar og einingsleiar i Lindås kommune, Eining for funksjonshemma. I intervjuet trekkjer han parallellar mellom det å jobbe som vernepleier og det å fungere som leiar, og viser korleis vernepleiarar allereie frå grunnutdanninga har med seg en del ressursar som gir dei et godt utgangspunkt for å fungere som leiarar.

– Bernt Fjordheim, du er vernepleiar og leiar. Og så veit eg at du er opptatt av nettopp denne kombinasjonen, det å både være vernepleier og leder. Kvifor det?

– Eg ser på det å leie som mykje meir enn berre det å være leier. Å være leier er ikkje berre det å ha ei stilling eller ei rolle som leiar, men å utføre leiarskap. Likskapen mellom å jobbe som vernepleiar, og å være en god leier har alltid fascinert meg. Vernepleiarar har god kunnskap om kommunikasjon, å etablere gode relasjonar, skape positive endringar, å rettleie osv. Oppgåva på arbeidsplassane er å få denne kunnskapen omsett i praksis gjennom trening, refleksjon, bevisstgjering, og meir trening. Dette gjeld enten eg jobbar som vernepleier med brukarar, eller om eg er leiar.

– Du skal ta oss med tilbake til ein artikkel du skreiv i SOR Rapport i 2011, og dele nokre konkrete historiar – om aviser, bollar, leiing og rettleiing. Kor starter vi?

– Vi starter med Svein og Trine: ”Svein og Trine er på bytur. Svein har fått hjelp av Trine til å kjøpe seg nye klær, og dei har vore på kafé. No er dei på veg til bussen for å reisa tilbake til der Svein bur og Trine jobbar. Plutseleg stoppar Svein, peikar i motsett retning av busstoppet og gestikulerar ivrig. Trine skjønner ikkje kva han seier, men forstår at det er noko han vil vise henne. Det er kort tid til bussen går, og arbeidstida til Trine nærmar seg slutten. Svein står på sitt og prøver å dra ho med seg tilbake. Trine tenkjer seg fort om, så bestemmer ho seg for å finne ut kva Svein prøver å formidle. Han drar og leier henne tilbake eit kvartal, og rundt eit hjørne, – og då forstår ho det; han vil inn på eit konditori og kjøpe bollar. Svein elskar bollar. Trine er litt usikker på kva som er rett, dette var eigentleg ikkje ein del av planen i dag, og dei har jo nett vore på kafé. Trine nølar litt, men gir han lommeboka. Dei går inn på konditoriet og Svein får ein varm og duftande skillingsbolle i ein pose, som han stolt viser fram til forbipasserande mens dei småspring saman til busstoppet” (Fjordheim 2011, s. 29).

– Og kva er så parallellen her til leiing?

– Likskapen ved relasjonen tenesteytar – tenestemottakar og relasjonen leiar – tilsett er ofte slåande. Maktforholda i begge relasjonane er asymmetriske, og ansvaret for å skape godt leiarskap og gode tenester ligg hos leiaren og vernepleiaren. Det er dei som har ansvaret og som skal leggje til rette, hjelpe og rettleie, men dei kan også la seg leie av medarbeidaren eller tenestemottakaren. Dei ulike forteljingane i artikkelen skildrar korleis personar leier kvarandre, og at ulike situasjonar endrar på kven som leier. Poenget er at leiing er knytt til situasjonen og er noko som oppstår i relasjon mellom menneske, på same måte som kommunikasjon. Leiaren og vernepleiaren vert den som set rammene, avklarar forventningar og lar medarbeidaren/ tenestemottakaren leie det som skjer gjennom delegasjon/medarbeidarskap og sjølvbestemming/myndiggjering. I begge tilfella legg ein til rette. Poenget er å vise at ein stor del av rolla som leiar bør handle om å legge til rette for at medarbeidarane skal kunne utøve tenester på en faglig og etisk god måte.

– Og du meiner at vernepleiarar allereie frå grunnutdanninga har med seg ein del ressursar som gir dei et godt utgangspunkt for å fungere som leiarar?

– Vernepleiare har, eller skal ha, en grunnleggjande kompetanse som gjennom erfaring og refleksjon med hell kan overførast til rollen som leier. Jan Spurkeland, som arbeider med leiarutvikling og er spesielt opptatt av relasjonsleiing, sa en gong til meg noko sånt som at han hadde merka seg at vernepleiarar, sosionomar og barnevernpedagogar i utgangspunktet har god kunnskap og forståing for relasjonsleiing, og har dermed særleg gode føresetnader for å verte gode leiarar. Og noko av det eg ville få fram i artikkelen den gongen, var at eg ser ein direkte parallell mellom idéane om medbestemming for tilsette, myndiggjorte medarbeidarar, medarbeidarskap og autonomi, og kompetanseleiing i arbeidslivet på ei side – og ideologiar om brukermedverknad, sjølvbestemming, myndiggjering/empowerment, autonomi for personar med utviklingshemming og andre tenestemottakarar på den andre sida. Det handlar om korleis ein kan finne og bruke kompetansen den enkelte har. En paternalistisk leiarstil vil vanskelig være foreinleg med å formidle budskap om at vi ønsker at personalets praksis skal bidra til at bebuarane skal ha større eigarskap, involvering og deltaking i tilhøve knytt til eige liv.

– Og i artikkelen er det også ein leiar, Kjersti, som du rettleier. Første gangen de snakkar om dette fortel hun om et krevjande første møte med ei personalgruppe der hun har kome inn som ny leiar. Noko av problemet er deira syn på Svein sin samling av bollar og aviser, og der har fleire av personale hatt en svært paternalistisk praksis, der dei har gått inn og rydda og kasta når han ikkje er der, sjølv om han vert svært fortvila over at tinga hans vert kasta. Slik som Berit, som ”klagar over at det alltid flyt av rot, klede, aviser og halvetne bollar. Ho meiner alle må ta i eit tak og få orden på dette”. Der vil jo ein leiar som kjem inn og berre ber dei slutte med dette, først og fremst bekrefte og legitimere ein slik paternalistisk praksis?

– Ja, og der har leiaren en annan strategi, som viser seg på to måtar i artikkelen. Først i ei fortelling om ei vakt som denne leiaren har med Berit, der ho viser i praksis korleis ein kan oppnå mange av dei same resultata i høve til orden og hygiene i samarbeid og samspal med Svein: ”Kjersti hadde tidlegare foreslått for Svein at han kunne invitere to av naboane sine og Berit på kveldsmat. Svein syntest at dette var ein god plan og ville bake rundstykke. ’Oi, her var det mange ting, det er nesten ikkje plass til å bake’ sa Kjersti og peikte på kjøkkenbenken. ’Rydde’, sa Svein og sukka tungt. Kjersti lot Svein bestemme kva bollar som skulle kastast, resten la han i brødskuffa. Kjersti vaska kjøkkenbenken og dei gjekk i gang med bakinga. Ho la merke til at han likte å smake på deigen, og at han ofte putta fingrane i munnen. Så ho delte deigen slik at Svein laga boller til seg sjølv og ho laga til gjestane. ’Kva meir må me gjere før du får besøk?’ spurte Kjersti. ’Lys’ svara Svein og fann fram to lysestakar. ’Ja, me må pynte og rydde’ sa Kjersti. Svein rydda vekk avisene frå bordet og sorterte aviser i ulike haugar, dei som var litt fillete la han i ein pose så dei kunne kastast” (Fjordheim 2011, s. 35-36).

– Og så går du vidare til ei forteljing om det neste personalmøtet og leiaren sine strategiar for å myndiggjere medarbeidarane, på same tid som dei må tenkje seg litt om?

Ja: ”Kjersti starta møtet med å fortelje om korleis ho opplever det som utfordrande, spanande og krevjande å begynne i jobben som avdelingsleiar. Ho fortalde også korleis ho ønskjer å utvikle personalgruppa til eit team, fremje medarbeidarskap og utvikle sin eigen leiarpraksis i samarbeid med medarbeidarane. Alle vert invitert og utfordra til å delta i prosjektet med synspunkt og forslag. Ho understrekar at ho ser på arbeidet dei skal gjere som eit samarbeidsprosjekt, der alle er like viktige og alle må bidra om dei skal få til noko. Ut frå kommentarane som kjem, oppfattar ho at dei ikkje er vant til å verte tatt med på råd. (…). I saka om Svein (…) ba ho alle om å seie noko om korleis dei opplever situasjonen, kva som er utfordrande og vanskeleg. Ho fekk dei også til å prøve å sjå saka ut frå Svein sitt perspektiv, og reflektere rundt det. Først kom det opp liknande argument som på sist møte, men etter kvart vart det tydelegare kven sine problema var. Kjersti spør, halvt vend mot Berit, om det er gjort forsøk på å løyse desse problema tidlegare. Berit kunne då fortelje kva som hadde skjedd tidlegare då dei hadde nekta han å kjøpe bollar, – då lurte han med seg mat etter måltider både heime og ute på kafear, og gøymde dei i skuffer og skap i heile bustaden sin. Ho konkluderte at det nok ikkje er så lett å endre Svein. ’Det er nok me som må endre oss’ sukka ho til slutt. Det kom opp nokre forslag som ikkje var så ulike som Kjersti hadde venta. Etter å ha understreka at det ikkje var aktuelt å lure han, gjere noko som kjem i konflikt med retten hans til sjølvbestemming eller å ikkje ivareta hans integritet, heldt Kjersti seg litt i bakgrunnen. Dei vart einige om å ikkje fokusere på dei uvanlege vanane til Svein, men at dei heller må samarbeide med han for å finne rutinar som sikrar ein god standard på hygiene og ein viss orden. (…) Berit overraska med å fortelje i positive vendingar om korleis Kjersti, som er ny for Svein, hadde fått han med på å rydde. Fokuset var altså flytta frå tenesteytarane sitt problem med rot og reinhald, til trivselen og livskvaliteten til Svein. Heretter er det Svein sine meiningar og verdiar som skal gjelde i heimen hans, og målet på tenestene er korleis han opplever samarbeidet med hjelparane sine. Sjølvsagt skal bustaden til Svein vere så rein og ryddig at det ikkje fører til helsefare eller sosial utestenging, men dette skal skje på ein måte som ivaretar Svein sin rett til sjølvbestemming” (Fjordheim 2011, s. 41-42). I artikkelen er forteljinga meir detaljert, men poenget er at Kjersti viser gjennom ein coachande leiarstil, korleis ho ved å ramme inn, invitere til innspel, utfordre verdiar og haldningar, anerkjenne og støtte, får fram nye perspektiv på utfordringane og kan skape ei løysning som i større grad enn tidligare er basert på felles forståing.  Meininga med denne leiarstilen er at medarbeidarane skal finne løysingane på dei faglege utfordringane sjølv, innanfor tydelege gitte rammer. Og målet er at dei skal oppleve eigarskap til dei løysingane dei kjem fram til. Dette er heilt i tråd med korleis den norske arbeidslivet er meint å fungere, og ut frå tankar at den veit best kor skoen trykkjer som har den på. For å sjekke om den nye praksisen er betre enn tidlegare og om den er god nok, må ein kunne observere om tenestemottakarane oppnår god livskvalitet og får oppfylt sine draumar. I tillegg må tenestene sjølvsagt vere innanfor dei rammene som lovverket krev, og i tråd med faglege tilrådingar frå fagmiljøa.

– Og korleis ser du i dag på det du skreiv om i 2011?

– Det eg er opptatt av i ettertid er at for å få omsett kunnskapen til vernepleiarar og leiarar til god og effektfull praksis, trengst det mengdetrening. Og denne treninga må skje saman med rettleiing og refleksjon, slik at ein kan finna sin eigen måte å vere vernepleiar og leiar på. Det handlar om å få fram det beste i den einskilde av oss. I riktig gamle dagar, då eg gjekk på vernepleiarskule (ikkje høgskule), var eit diskusjonstema om ein skulle førebu studentane på leiarroller. På den tida var det mange (særleg menn) som gjekk rett frå vernepleiarutdanninga og inn i leiarrollar. Vernepleiarskulen sitt syn var at dei ikkje dreiv med utdanning av leiarar. For så vidt riktig, men eg meinte då og meiner framleis at kunnskap om leiing i vid forstand, er viktig i all utdanning. Dette handlar om sjølvleiing, leiing/rettleiing for å hjelpe andre, og leiing i utføring av formelle og uformelle leiarrollar.

Her finn du Bernt Fjordheims artikkel fra 2011: ”Frå vernepleiar til leiar”

Her kan du sende en mail til Bernt Fjordheim