I de etiske refleksjonsmodellene «mitt problem I» og «vårt problem II» (Ellingsen, Halvorsen & Aadland, 2020), inviteres og oppmuntres profesjonsutøvere til å engasjere seg i etisk refleksjon, i møte med etisk dilemmaer. Eksempelvis oppmuntrer refleksjonsmodellen «mitt problem I», den enkelte til å tenke igjennom noen fornuftige punkter i en hensiktsmessig rekkefølge.
I de etiske refleksjonsmodellene «mitt problem I» og «vårt problem II» (Ellingsen, Halvorsen & Aadland, 2020), inviteres og oppmuntres profesjonsutøvere til å engasjere seg i etisk refleksjon, i møte med etisk dilemmaer. Eksempelvis oppmuntrer refleksjonsmodellen «mitt problem I», den enkelte til å tenke igjennom noen fornuftige punkter i en hensiktsmessig rekkefølge.
Formålet er at den enkelte blir stimulert og satt i en best mulig posisjon til å gjennomføre gode, etiske refleksjoner. I den aktuelle modellen blir profesjonsutøveren oppmuntret til å (1) beskrive den aktuelle situasjonen – her forsøkes det også å konkretisere hva som utgjør kjernen i det vanskelige med situasjonen eller beslutningen, og deretter formulere de mest åpenbare handlingsalternativene en står igjen med.
(2) Et neste skritt er å ikke bare nevne hvem som er involvert i situasjonen og som er relevante i dilemmaet, men også hvordan det kan tenkes at de blir berørt av de ulike handlingsalternativene. Det vil si hvilke av handlingsalternativene kan det tenkes at de enkelte berørte ville foretrukket. Denne øvelsen krever nok en viss glede over abstrakt tenkning, og samtidig gir det mulighet til å gruble over hvor godt en egentlig kjenner de involverte partene. Ikke minst fordi noen ganger er det ikke bare enkeltpersoner som er involvert, slik som brukere, pårørende, kollegaer, andre tjenestemottakere, men også institusjoner i seg selv – slik som tjenestestedet, virksomheten eller bedriften.
(3) Etter å ha klargjort hva kjernen av dilemmaet i den aktuelle situasjonen handler om, og det er klargjort hvilke handlingsalternativer de ulike berørte partene ville foretrukket, er det hensiktsmessig å vurdere hvilke verdier og normer som er mest åpenbare. Her er poenget å få frem hva de aller viktigste grunnene til å velge de respektive handlingsalternativene er, gjerne med å notere for hvert av alternativene hvilke verdier, prinsipper eller konsekvenser er det som er mest åpenbart å få med og som er av relevant betydning
(4) De mest vektige og åpenbare grunnene ved ulike handlingsalternativer, er ikke alltid de eneste beveggrunnene som teller for oss. Derfor kan det være hensiktsmessig å bruke noe tid på å få frem verdier og normer som er mer skjult for oss, eller som vi kanskje ved første øyekast ikke vil si alt for høyt – verken for oss selv eller for andre. Her handler det også om å få frem både grunner som kan være viktige, men også grunner som kanskje er mer irrasjonelle hvis de først ser «dagens lys».
(5) På dette stadiet er det på tide å samle alle trådene i de forutgående trinnene. Her kan en se for seg ulike vektskåler, hvor hver representerer ulike handlingsalternativer. Ideelt sett kun to alternativer, men verden er som kjent ikke alltid ideell. Om alle fordeler og ulemper med hvert av handlingsalternativene legges opp i hver av vektskålene, vil en kunne bedømme hvilke av dem som veier tyngst. På dette stadiet vil forhåpentligvis profesjonsutøveren ha kommet såpass langt i refleksjonsprosessen, at et informert valg eller beslutning, nå kan tas.
Noen ytterligere betraktninger om det å ta valg: Kanskje særlig for de som er i en posisjon hvor de beslutningene som tas, nesten alltid har implikasjoner for et større omfang mennesker. Slikt som en leder når det tas beslutninger som berører personalgrupper. Her er det en tilleggsregel som kan være lur å kjenne til, og den følger av evnen til konsis tenkning; nemlig «like saker behandles likt, og ulike saker (kan) behandles ulikt». Den aristoteliske læresetningen er et eksempel på et rettferdighetsprinsipp, som kan være til hjelp for de som skal ta beslutninger, til tross for at rettferdighetsspørsmål både er et stort felt og det foreslåtte prinsippet i seg selv kan ha sine svakheter.
En av de viktigste grunnene til at en bør tenke slik, er at beslutninger har en tendens til å skape presedens. Der hvor mennesker opplever at en beslutning har skapt presedens, blir det som regel en kime til misnøye/konflikt dersom noen ikke oppnår det som oppfattes som fordeler andre har fått. En ofte uttalt setning i slike situasjoner er at «det er urettferdig». Derfor er stikkordet; hvis en ikke kan «leve» med presedensen, må det være begrunnede og transparente grunner til at en beslutning kan betraktes som et enkelttilfelle, eller kun akseptabel i noen konkrete, avgrensede tilfeller.
Når en skal ta beslutninger, eksempelvis en ansatt som ber om å få reise på en konferanse eller få dekket en kursavgift, så kan det være lurt å ha tenkt igjennom at «hvis jeg sier ja (eller nei) nå, så bør jeg i prinsippet kunne si ja (eller nei) til alle andre i lignende situasjon som kommer med tilsvarende henvendelse. Hvis økonomien og bemanningssituasjonen til tjenestestedet gjør at det er helt uproblematisk å si ja til alle, eller såpass dårlig at en må si nei til alle, så er det å ta beslutninger om dette saksforholdet helt uproblematisk.
Dersom ikke alle kan eller bør få, må en tenke nøyere gjennom hvilke handlingsregler og prinsipper som ligger til grunn for beslutningen, og at begrunnelsen for beslutningene er vel gjennomtenkt. Det kan være begrunnelser som handler om å løfte opp kompetanse for alle de uten høyere formell kompetanse, ut fra en mer langsiktig plan, utvikle en faglig modell som krever at alle de med høyere utdanning blir prioritert over en gitt tidsperiode, at alle i et team rundt en konkret tjenestemottaker må prioriteres grunnet et bestemt satsningsområde, eller at alle primærkontakter skal kunne utvikle og samkjøre en samarbeidsform.
Beslutninger ledere tar kan derfor tenkes å ha med følgende elementer, sett i lys av prinsippet «like saker behandles likt, og ulike saker (kan) behandles ulikt»: (a) en beskrivelse av situasjonen, (b) en klargjøring av hvem og hva som blir berørt av beslutningen i førsteomgang, (c) hvilke verdier, prinsipper, hensyn og konsekvenser er mest prekære i situasjonen, (d) kan beslutningen skape presedens og på hvilke måte, (e) hvis en ikke kan akseptere presedensen, finnes det noe som gjør at en begrenser omfanget av «hva som blir oppfattet som likt», slik at det en mener skal utgå faktisk blir oppfattet som «ulike saker som kan behandles ulikt» av andre som potensielt berøres av beslutningen – og viktigst av alt i denne sammenhengen; er det både en troverdig og sannferdig begrunnelse for å behandle «noe som ulikt».
Det er et fellesanliggende for begge tilfellene her: ved bruk av refleksjonsmodeller som «mitt problem I» eller det å ta beslutning som leder, er det lite som tyder på at mennesker er naturlig god på dette. De aller fleste kommer til å ta beslutninger de ikke er fornøyde med, og som i det meste annet av menneskelige aktiviteter, så er det mulig å bli dyktigere med øvelse. Det å være villig til å bruke ulike valgsituasjoner som en øvingsarena, særlig valgsituasjoner som ikke er så store og krevende, gjør at en potensielt vil stå betraktelig bedre rustet til de valgsituasjonene hvor det faktisk står mye på spill.
Referanse
Ellingsen, K.E., Halvorsen, L. R., & Aadland, E. (2020). Profesjonsetikk i vernepleie. Oslo: Samlaget
