Kjenner du dine ansatte og deres tjenesteutøvelse?

Voksne personer som sitter å slapper av i lobbyen

Det er en historie om Mor Teresa. Jeg vet ikke om den er sann. Mor Teresa, denne lille vevre, men også omdiskuterte, fredsprisvinnende nonnen skulle holde en tale om ledelse foran mange hundre spente næringslivsledere. Jeg ser henne for meg der hun med sine små trippende ben går opp på scenen og ser utover salen. Så forteller historien at hun sa to setning før hun gikk og satt seg igjen. To setninger som oppsummerte det hun hadde å si om ledelse.

Do you know your people? Do you love them?

Forskning, rapporter, tilsyn og utredninger viser at tjenestene til utviklingshemmede ikke er gode nok. Ansatte i tjenestene møter komplekse utfordringer. Det er ingen raske løsninger som med noen enkle grep vil gjøre at vi møter denne kompleksiteten på en bedre måte enn i dag. Likevel vil jeg hevde at et av de viktigste, men dessverre undervurderte, grepene vi kan gjøre er å sikre mulighet for god ledelse. Vel, undervurdert er kanskje ikke helt korrekt. Ledere får en del oppmerksomhet. Det er mange som sier at ledelse er viktig. Det er også fryktelig lett å skylde på dårlig ledelse, men tydeligvis mye vanskeligere å endre betingelsene slik at ledere får mulighet til å være ledere. Gode ledere. Det er dette som er undervurdert.

Ledelsesforskningen er tydelig på at relasjonsorientering kanskje er den viktigste faktoren for god ledelse. Den gode ledelsen lytter og bygger. Bygger på de ansattes gode egenskaper, gir støtte, omtanke og veiledning. God ledelse innebærer samarbeid mellom leder og medarbeidere. God ledelse innebærer ledere som er tett på tjenestene, som ser den ansatte og som har tid og mulighet til å følge opp.

Do you know your people? Do you love them?

Dessverre hører jeg om svært mange ledere i tjenestene til utviklingshemmede som har lederansvar for 30, 40, 50 og 70 ansatte. Alt for mange steder får ledere ansvar for flere tjenestesteder. I tillegg er de fleste ledere jeg snakker med svært presset på tid. Kravene til rapportering på store og små ting er noe som spiser kapasitet. Jeg er svært bekymret for en slik utvikling. Jeg vil hevde at mangel på tilstedeværende og relasjonsorienterte ledere er den viktigste sårbarhetsfaktoren i tjenestene til utviklingshemmede. Dette er først og fremst ikke den enkelte leders skyld. Dette er en systemsvikt.

Det finnes ikke så mye forskning på lederspenn, altså tallet på ansatte en leder har ansvar for, men i fjor kom forskningsstiftelsen NORCE ut med forskning som nettopp ser på betydningen av stort lederspenn i blant annet kommunale helse- og omsorgstjenester. Deres forskning ser ikke noen stor sammenheng mellom lederspenn og sykefravær og turnover, men konkluderer med at det har betydning for hvilke oppgaver ledere får mulighet til å prioritere. De skriver at det er «all grunn til å konkludera med at organisering rundt leiar inklusive leiarspenn påverkar korleis ein leiar utøver rolla, med større grad av administrative oppgåver framfor relasjons‐ og endringsorienterte leiaroppgåver.»  

Når lederspennet blir for stort så blir administrative oppgaver prioritert fremfor relasjonelle aspekt ved ledelse. De mister den nære kontakten med sine medarbeidere og lederen blir mindre involvert i fag-, tjeneste- og kvalitetsutvikling. Det blir mindre muligheter til å delta i og observere det daglige arbeidet. Som en leder sier det i rapporten: «Eg vil nesten seia det så kort at eg leiar jo ikkje folk, eg driftar dei no.»

NORCE fremhever også inntrykket av at kommunene i svært liten grad vurderer lederspenn som en viktig faktor når en skal utvikle enhets- og avdelingsstruktur. «Leiarspennet vert som det vert, med èin leiar for kvar eining eller i nokre høve kvar avdeling, uavhengig av kor mange tilsette som skal ivareta oppgåvene i desse.»

Forskning på hvordan organisering av tjenestene til utviklingshemmede er og kan gjøres på best mulig måte er viktig. Det er også vesentlig at vi ikke bare sier at ledelse er viktig, men også tar på alvor hva som skal til for å sikre at ledere kan få mulighet til å være gode ledere. Kunnskapsbasert ledelse er relasjons- og endringsorientert.

NORCE konkluderer blant annet slik:

«Det er påfallande at administrasjonsoppgåvene vert peikt på som ein så stor del av leiingsprosessen, medan desse oppgåvene ikkje er definerte inn i den leiingsmodellen som blant anna vert brukt til å definere god leiing i kommunesektoren. Dersom ein legg denne modellen til grunn i beskrivinga av leiingsprosessen, driv einingsleiarane altså i stor grad med andre ting enn leiing.»

Jeg kjenner ikke til forskning som ser på mulige sammenhenger mellom lederspenn og kvaliteten på tjenestene til utviklingshemmede. Jeg har heller ikke gjort spesifikke søk etter forskning på ledelse i de samme tjenestene. Det er dog ingen grunn til å tro at ikke relasjonsorientert ledelse er en riktig tilnærming også for kvaliteten i disse tjenestene.

Aktiv støtte/active support er en faglig tilnærming innen tjenestene til personer med utviklingshemming som har fokus på gode relasjoner og meningsfulle aktiviteter. Forskningsgrunnlaget til aktiv støtte er solid. Dette er en god måte å støtte folk slik at de kan leve liv i tråd med egne ønsker og verdier. Blant annet har Tizard Center i England og La Trobe i Australia gjort forskning og fagutvikling som norske miljø kan lære av. Samtidig påpeker de at det ikke bare holder at tjenesteytere skal få opplæring i aktiv støtte for at dette skal bli godt implementert i tjenestene. Organisatoriske faktorer er svært betydningsfulle. En av de viktigste faktorene disse miljøene trekker frem for at en skal sikre god aktiv støtte i tjenestene til utviklingshemmede er det de kaller Practice leadership.

Practice leadership er et sett av 5 oppgaver som må dekkes på en god måte i tjenestene. Det handler om (1) gjennomgående fokus på livskvalitet, (2) om å organisere og lede teammøter, (3) sette opp gode arbeidsplaner, (4) observasjon av direkte tjenesteyting og hands-on veiledning på dette og (5) om å ha hyppige veiledningssamtaler. Det er ikke veldig overraskende at dette er viktig, men sett i lys av forskningen til NORCE på lederspenn er jeg usikker på hvordan dette ivaretas i norske kommuner. Flere av disse oppgavene krever mer enn administrasjon. Det krever at det er roller i tjenestene som er tett på tjenesteytingen og som faktisk har mulighet til å gi hands-on veiledning, veiledningssamtaler (det anbefales minimum hver 6. uke) og å ha tid og overskudd til gjennomgripende fokus på livskvalitet i de daglige beslutningene.

Oppgavene i Practice leadership kan fordeles på flere personer, selv om det også antydes i nyere forskning at dette kan være uheldig. En kan eksempelvis tenke seg at en leder har ansvar for noen av oppgavene som kan gjøres på systemnivå, og at denne dermed kan ha ansvar for flere ansatte på ulike lokasjoner, mens en veileder, eksempelvis fagutviklingsvernepleier kan ha ansvar for direkte veiledning på de enkelte tjenestestedene. Jeg er sterkt i tvil om dette lar seg gjøre i praksis. Min erfaring er at de fleste steder som oppretter stillinger som har flere oppgaver enn de direkte tjenesteytende, ofte ikke får satt av tilstrekkelig med tid til dette eller at også disse blir dratt inn i administrasjon.

I tillegg så er det vanskelig å se for seg at en slik organisering av tjenestene i stor nok grad fremmer gode nok betingelser til at leder skal kunne være tett på sine ansatte. Ofte kan det ende opp med uformelle ledelsesstrukturer eller subkulturer som enten trekker i feil retning eller i forskjellige retninger. Noen vil selvsagt hevde at de får det jo til selv med stort lederspenn. Det er helt sant. Det er noen få som gjør det, men jeg tror ikke disse tjenestene skal være avhengig av at det er eksepsjonelt flinke ledere eller ledere som jobber 24/7 alle steder. Vi må heller satse på eksepsjonelt gode betingelser for ledelse.

Jeg er redd for at vi legger listen for lavt. At vi er fornøyde med ledere som gode administratorer. Stort lederspenn er normalen i tjenestene til utviklingshemmede. En normal som både ledere og ansatte tar som en selvfølge. En normal som tvinger ledere til å prioritere administrasjon foran ledelse. En normal som gjør at ansatte ikke blir sett, fulgt opp og veiledet i sin yrkesutøvelse. At en tenker at sånn er det bare. Kan vi akseptere det?

Kan vi akseptere at ledere ikke kjenner sine ansatte? At ledere ikke er så tett på at de faktisk, og jeg vet at det er store ord, kan elske sine ansatte og deres tjenesteutøving?

Uansett om historien om Mor Teresa er sann eller ikke, så er det faktisk noe å ta med seg fra den. Jeg vil hevde at det går en rød tråd fra den, via relasjonsorientert ledelse, practice leadership og livskvaliteten til mange med utviklingshemming. La oss gjerne beskrive den røde tråden med Mor teresas to setninger:

Do you know your people? Do you love them?

Er du nysgjerrig på Practice leadership? Sjekk ut dette fine e-læringskurset. 

Aktuelle linker: