Personer med utviklingshemming er en underbrukt ressurs i norsk arbeidsliv: Som Wendelborg og Tøssebro skriver, «personer med utviklingshemming er i utkanten av alt arbeidsliv, både ordinært og skjermet» (2018, s. 58). Samtidig minner diagnosesystemet ICD-10 om at en lett grad av utviklingshemming er forenlig med å arbeide og gjøre en samfunnsnyttig innsats.
Etter å ha fordypet meg litt i hvordan ordinære bedrifter kan lykkes med å inkludere ansatte med utviklingshemming (se Owren, 2021), oppfatter jeg at å skape inkludering i et omfang som monner innebærer (minst) fire utfordringer:
Det kreves en holdningsendring blant arbeidsgivere og kollegaer, for å gjøre det mer tenkelig for dem å ha ansatte eller kollegaer med utviklingshemming. Her vil medieoppslag om vellykkete ansettelser kunne spille en viktig rolle. Det kan også prat arbeidsgivere imellom – så lenge det er gode erfaringer de deler.
Videre handler det om å finne – eller skape – rett jobb. Bartram et al. (2021, s. 76) skriver at når ledere skal ansette personer med utviklingshemming må de tilpasse stillingsbeskrivelsen til personen, og ikke motsatt, som er mest vanlig.
Fordi lett grad av utviklingshemming er forenlig med arbeid, og et stort flertall av personer med utviklingshemming har en lett grad, er min visjon at å jobbe i ordinær bedrift skal bli førstevalget for personer med utviklingshemming. Men det kan kreve at bedriftsledere blir mer vante og villige til å tilpasse jobber til hva personer kan og klarer. Alternativt kan en se for seg et fremtidig ordinært arbeidsliv som tilbyr jobber som gjenspeiler hele spekteret av kognitiv funksjon i befolkningen.
I sin «inkluderende redesign»-modell, tar Zijlstra et al. (2017, s. 125) til orde for at bedrifter skal kartlegge og analysere alle arbeidsoppgavene som gjøres i bedriften, stokke dem på nytt, og komme ut med et større mangfold av stillingstyper som gjør at de kan tilby både «enkle» og «komplekse» jobber.
At en jobb er tilpasset det folk kan og klarer, er ingen garanti for at jobben er givende for dem. Det er en tendens til at ansatte med utviklingshemming settes til enkle, manuelle oppgaver, skriver Cavanagh et al. (2017, s. 31). Dermed blir spørsmålet om det er det de ønsker, eller det de får. Folk flest kan mislike enkle, manuelle oppgaver.
Bitencourt og de M. Guimarães antyder at noe av velviljen blant kollegaer til ansatte med utviklingshemming skyldes at de selv kan slippe ensformige oppgaver (2012, s. 4769). Lysaght et al. beskriver at arbeidsgivere som har erfaring med å ha ansatte med utviklingshemming roser deres evne til å utføre rutineoppgaver (2012, s. 413). Men det kan ikke tas gitt at rutineoppgaver er svaret for alle: Jobber som er lite tiltrekkende for folk flest kan også være det for en person med utviklingshemming (Lysaght et al., 2012, s. 414)
Så lenge det overordnete målet ikke bare er å skaffe folk jobb, men likestilling, likeverd og mulighet til å ha fremgang i arbeidet på lik linje med andre (likestillings- og diskrimineringsloven, 2017, §1, §25), er det behov for å skille mellom de som fungerer og trives best med rutineoppgaver, og de som må ha mer variasjon for å trives og ha fremgang.
For å kommunisere godt med en ansatt eller kollega med utviklingshemming kan ledere og kollegaer trenge å tilpasse egen kommunikasjon (Owren, 2021; Procknow & Rocco, 2016, s. 397). Men trivsel på jobb krever også at en kan påvirke egen arbeidssituasjon. Basert på behovet for å fange opp de som må ha variasjon for å trives, kan det bli avgjørende at bedrifter har systemer på plass som bidrar til at ansatte med utviklingshemming både blir forstått og hørt – har voice (Meacham et al. 2019, s. 832; Bartram et al. 2021, s. 75).
Skulle en bedrift bli beskyldt for å utnytte ansatte med utviklingshemming fordi de har oppgaver som kan fremstå som ensformige, vil det ha stor verdi å kunne dokumentere at de både ønsker og trives med disse oppgavene. Men å ta rede på om de gjør det kan kreve mer enn med andre ansatte. Personer med utviklingshemming kan ha behov for at andre kjenner deres måter å kommunisere godt.
Videre viser mange studier at personer i denne kategorien kan ha en tendens til å svare ut fra hva de tror at andre ønsker å høre. Samtidig kan det også skyldes at spørsmålene er for komplekse, enten grammatisk eller ut fra hvilke vurderinger de krever (Finlay & Lyons, 2002, s. 14). Å dokumentere hvordan en ansatt med utviklingshemming opplever oppgaver kan dermed kreve en kompetanse – i form av en høy grad av bevissthet om egen kommunikasjon, og ferdigheter i å tilpasse den – som ikke nødvendigvis finnes i ordinære bedrifter.
Vernepleierne er ikke eneste profesjonen med slik kompetanse, men er blant de fremste. I vår utdanning ligger ferdigheter som passer som hånd i hanske til de utfordringene jeg har skissert: avklare hva folk kan og klarer, tilpasse oppgaver ut fra det, veilede andre til å gi den støtten folk trenger for å mestre oppgavene, utforske deres synpunkt, tilby beslutningsstøtte, forhandle med andre sammen med dem.
Gjennom alt dette vil vernepleiere kunne bidra til at arbeidsgivere får noen gode erfaringer å dele med hverandre. Stillingsbeskrivelsene til den typen jobb som kalles jobbspesialist, som står helt sentralt i tilnærmingene supported employment, customized employment, og individuell jobbstøtte (IPS), er som rop etter vernepleieres kompetanse.
Bartram, T., Cavanagh, J., Meacham, H., & Pariona-Cabrera, P. (2021). Re-calibrating HRM to improve the work experiences for workers with intellectual disability. Asia Pacific Journal of Human Resources, 59, 63-83.
Bitencourt, R. S., & de M. Guimarães, L. B. (2012). Inclusion of people with disabilities in the production system of a footwear industry. Work – a Journal of Prevention, Assessment & Rehabilitation, 41, 4767-4774.
Cavanagh, J., Bartram, T., Meacham, H., Bigby, C., Oakman, J., & Fossey, E. (2017). Supporting workers with disabilities: a scoping review of the role of human resource management in contemporary organisations. Asia Pacific Journal of Human Resources, 55(1), 6-43.
Likestillings- og diskrimineringsloven. (2017). Lov om likestilling og forbud mot diskriminering 16. juni 2017 nr. 51.
Lysaght, R., Ouellette-Kuntz, H., & Lin, C.-J. (2012). Untapped potential: perspectives on the employment of people with intellectual disability. Work – a Journal of Prevention, Assessment & Rehabilitation, 41(4), 409-422.
Meacham, H., Cavanagh, J., Bartram, T., & Laing, J. (2019). Ethical management in the hotel sector: creating an authentic work experience for workers with intellectual disabilities. Journal of Business Ethics, 155(3), 823-835.
Owren, T. (2021). Utviklingshemmede ansatte i ordinære bedrifter – en studie av sju bedrifters inkluderingsarbeid. I Hauge, H. A., Melbøe, L. & Gjertsen, H. (red.). Arbeidsinkludering for personer med utviklingshemming. Universitetsforlaget.
Procknow, G., & Rocco, T. S. (2016). The unheard, unseen, and often forgotten: an examination of disability in the human resource development literature. Human Resource Development Review, 15(4), 379-403.
Wendelborg, C. & Tøssebro, J. (2018). Personer med utviklingshemming og arbeid – arbeidslinje eller fasttrack til kommunal omsorg? Fontene forskning 11(2), 58-71.
Zijlstra, F., van Ruitenbeek, G., Mulders, H., & van Lierop, B. (2017). Designing work for inclusiveness. In A. Arenas, D. Di Marco, L. Munduate, & M. C. Euwema (red.), Shaping inclusive workplaces through social dialogue, 121-137). Springer International Publishing.
